达利“50国再造一个达利”，账本目前只算得清一个印尼？

印尼样板的光鲜与成本暗账

达利把印尼看作是样板市场，给出的数据非常漂亮：工厂稳定产能从投产初期的38%提高到了91%，供货周期从50天缩短至3～5天，本地管理和生产团队占到全部人数的95%以上，本地供应链的比例超过85%。四组数字想说明的就是达利在印尼完成了由“卖东西出去”到“当地扎根”的转变。

（图源：小红书）

但是要分开来看这些数据。产能利用率从38%上升到91%，这既可能是由于市场接受度提高了，也有可能是前期投产基础比较低造成的爬升效应。工厂刚开始投产的时候利用率本身就比较低，随着生产线的调试和订单的磨合慢慢提高也是正常的，91%的含金量看的是分母是谁、订单能不能稳定下来。

供应周期从50天压缩到3-5天，说明库存和物流体系的确有所改进，但是这也意味着达利把原本由跨境运输所承担的时间、资金成本转嫁到了本地仓储以及生产线上——快是有代价的。

本土化率是最应该注意的一个指标。本土化团队占95%，本土化采购占85%，表面上看是本地化的成果，实际上是把更多的鸡蛋放在了印尼这个篮子里。本地员工越多，管理半径以及合规的责任就越重；本地采购占比越高，对于当地的原材料价格、汇率波动的暴露就越大。印尼盾如果贬值的话，这些国内的成本就会立刻反映到报表上变成损失。

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换言之，印尼样本所展示的就是同一件事情的两个方面：达利的确站稳了脚跟，但是站稳脚跟的代价就是重资产的长期投入。爬坡曲线后面就是建厂、认证、招人、铺渠道等一连串的真实开销。把印尼作为样板更多的是给市场讲故事，真正的考验在于91%的产能能否被当地的市场需求所消化。

本地化如何改写利润表

本地化经常会被误解为出口的升级版，但是两者在财务上是有很大区别的。纯出口为轻资产模式：在国内生产、跨境运输、当地销售，成本主要由制造费用及运输费构成，卖不出去就可以停止运营，进退都比较方便。本地化属于重资产账：海外设厂、本地队伍、区域供应链等每一个都需要前期投入，回本时间比较长。

细拆之后，本地化成本大概有五块。第一部分是建厂和设备折旧，这是最大的一笔沉没成本，一旦投产之后，不管当地的销量是多少，折旧都会照提。第二是合规和认证的成本问题，比如印尼清真认证需要对原料、生产线、仓储等全部进行改造，并且要每年都做审核，这个费用是一直在发生的。

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第三点是本地团队的人力和培训成本，本地员工的比例越高，招聘、培训、管理的成本就越大。第四，汇率和资金成本问题，本地采购、销售、结算都使用当地的货币进行，因此汇率的变化会直接影响到利润。第五点是库存和渠道维护的成本问题，本地生产需要提前备料备货，如果当地的销量不够的话，积压的库存以及渠道的让利都需要由企业自己来承担。

而这五个成本就是达利印尼样板中没有单独列出的。供应周期由原来的50天压缩到3-5天，压下去的是时间，抬起来的是本地库存资金占用；本土供应链占85%，降下去的是跨境运输的依赖，升上来的是对当地原材料和货币的风险。

最主要的就是回报周期问题。出口收款快、风险小；本地化的优点是长期供货能力强、壁垒稳固，但是前提条件是要在当地的市场上能够盈利。如果某个国家的销量上不去的话，折旧费用和渠道维护费等固定成本并不会因为销量下降就减少，只能由企业自身承担。

50国计划靠什么市场支撑

许阳阳提出的目标是要覆盖五十多个国家，建立千万级别的渠道触点。这是一个宏大的叙事数字，但是它避开了一个更为简单的问题：在50个国家之中，最后能够实现盈利的又是哪一些呢？

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判断出海进度不能只看覆盖了多少个国家、签约了多少经销商，而要从以下几个方面来看：一是海外收入占总收入的比例，二是当地采购的实际比例，三是工厂实际使用率，四是产品的复购率以及库存天数。

国家的数量为广度，盈利的质量为深度，前者可以靠堆积来实现扩张，而后者才是本地化是否成立的标准。在国内拥有280万个终端、36个生产基地的达利集团，是通过三十年来密集布点取得的；要在国外复制这套模式，渠道触点的成本将会呈指数级增长，但是每个市场的回报可能跟不上。

千万级渠道触点同样要加以重视。国内的280万个终端是实实在在的网点，而海外千万个触点还只是规划中想象出来的，从图纸到现实之间有很大的差距。触点铺开并不难，但是能不能形成复购、能不能摊薄单点维护成本这才是重点。

如果触点只是铺货而没有销售的话，那么千万级的规模就会变成一个千万级的费用黑洞。主要矛盾就在这里：50国计划的空间大小，最后还是要靠一个个稳定的、可以带来收益的本地市场来支撑，并不是简单的国家数量相加所能实现的。

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目前只有印度尼西亚被反复提到作为样板，越南、泰国、沙特、埃及等国都只是在“推进业务”方面有所进展。从建厂到达产再到盈利，一般需要几年的时间，如果50个国家都按照这样的速度来发展的话，时间上和资金上的压力将会非常巨大。

中国食品出海的共同命题

达利所处的境地并不是个例，在中国食品企业出海困难的问题上，它只是一块冰山一角。近几年来，饮料、零食等一些国内食品企业都将增长的希望寄托于海外市场，其方式基本相同：先通过出口进行尝试，然后在重点国家设立工厂实现本地化，最后创建当地的牌子。

虽然路径看起来很明确，但是处处都存在一个结构上的矛盾：中国的食品企业在本土市场的渠道深耕和成本控制是最强的，但是把这些能力带出去之后，并不一定会有效。

共同存在的问题就是品牌认知需要从零开始创建。达利园、可比克在国内属于老朋友，在国外却是一张白纸，所以达利建立Dalezz、Copico、Hokira三个全球品牌，实际上是在承认国内的品牌资产不能直接移植。

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第二个共性就是本地化和规模化的矛盾：本地化要单一市场的深度，而规模化则需要多市场的广度，这两者之间在资本、精力上相互挤压。有的企业只做出口不做本地化，轻资产进退自如，但是很难建立起长久的供货能力，天花板更低。

两种方式都没有好坏之分，只是有不同的成本。本地化可以建立起长期的优势来，但是它的回报周期比较长，风险也比较大；而纯出口虽然更加灵活，但是很难有所作为。达利选择了前者，印尼样板已经表明这条路可行，但是要在50个国家里复制出来，考验的是资本的耐力而不是战略口号。

需要注意的是，海外市场上的合规、宗教和口味等方面要比国内市场复杂得多。清真认证只是一个例子，因为各个国家对于食品的标准、销售渠道和消费习惯都不相同，所以“照搬国内经验”的做法是行不通的。中国食品企业的出海真正的难题，并不是敢不敢去，而是愿不愿意为了每个本地市场深度的耕耘，付出长久且高昂的等待。