达美乐订单涨33.7%，客单价降了10%：增长是买来的还是赚来的？

订单涨33.7%，靠的是平台补贴

达美乐销量的增长，跟外卖平台上价格战的程度有关。上半年外送销售额为16.19亿元，同比增长了44.7%，在外卖业务总营收中所占比重提高到了51.7%，其中第三方聚合平台销售额增长81%达到12.34亿元，而自有渠道销售额则下降了11.8%。一升一降之间，订单来源结构也发生了变化。

（图源：小红书）

第三方渠道占到了接近40%的比例，因此平台的促销进度也会影响每个订单的价格。美团、饿了么、淘宝闪购的补贴战带来流量的同时也把定价权让给了消费者，在平台上使用优惠券、比较价格、凑单，达美乐只能跟随平台的步伐。客单价由原来的80.7元降低到现在的72.9元，就是由于把定价权让渡给消费者所产生的结果。

该报告将此现象归结为以价换量。同店交易量增长了7.1%，并且已经连续22个季度保持正增长，这说明需求并没有消失，反而还在继续增加；但是同店平均交易价格却下降了9.6%，从而使得同店销售额出现负增长。量是通过降低价格获得的，利润则是通过压缩费用得到的，这样的增长质量打个问号。

自有渠道客单仍稳，第三方把价打穿了

这份财报里有个容易被人忽视的地方：达美乐自有渠道的外送订单，平均交易价格一直保持在90元以上，但是整体客单价被拉低到了72.9元，两者之间的差额主要是由第三方平台引起的。也就是说达美乐自己原有的忠实客户没有变穷，变化的是新订单的来源以及单价。

（图源：小红书）

自有渠道的客单价比较稳定，说明达美乐自身的定价能力还行；第三方渠道的客单价出现下滑，说明平台补贴使得达美乐的业务变成了平台的流量生意。随着越来越多的订单从自有渠道转移到第三方平台，达美乐每接一个单子都要给平台支付佣金，并且要跟着平台的价格下降而调整，双重夹击之下，门店利润受到很大影响。

门店的经营利润率只有12.5%，同比降低2.1个百分点，这就是被挤压出来的情况。总部规模效应依然在起作用，公司层面的成本费用率由8.1%下降到7.5%，但是门店端的利润却被客单价以及平台抽成双重挤压。增长的部分利润流入平台，一部分以降价的形式让渡给消费者，留给企业的部分反而变得少了。

新城市开店，是增长引擎还是亏损前奏

达美乐的第二条增长途径是三线城市以下市场的渗透。上半年门店达到1550家，净增235家，覆盖城市由原来的60个增加到75个，其中非一线城市的门店有1018家，占比较之前进一步提高；新城市市场的收入为14.10亿元，所占比例也由之前的34.6%上升至现在的45%。

（图源：小红书）

新店模型的数据仍然很优秀：在新城市开的新店单店日均销售额为2.82万元，高于集团平均水平，加权平均投资回收期约为14.8个月。但是漂亮的成绩里面也隐藏着风险，新的店铺能够取得高的业绩，在很大程度上是因为品牌在新城市中的红利期，伴随着门店的增加以及竞争的激烈，红利也会慢慢消失。

另外新城市的发展也离不开外卖平台的流量。新城市外送销售额占全部销售额的四分之一，准时送达率是93.6%。在价格战最为惨烈的下沉市场中，通过第三方平台获取用户，就会把客单价下降的压力传递给每一个新开门店。由于客单价在不断地下降，所以开店后带来的收入增长被逐渐抵消了。

量增靠补贴买，利润靠压缩挤

达美乐通过供应链扩张以及物业协议来缓解价格战带来的压力，8月份在武汉开设了第四个供应链中心，成都和南京的供应链中心会在2027年下半年投入使用；同时与印力集团签订了55个城市物业合同，锁定扩张场地的成本。5、6月份的同店销售额已经恢复到微增的状态，公司希望向外界传递出价格战的影响在减小的信息。

（图源：小红书）

但是连续22个季度的同店交易量的增长并不能掩盖住同店销售额为负的情况。量增只能通过补贴来促进销售、利润则要靠费用压缩来实现，33.7%的交易量增长到底是扩张的结果，还是定价权丢失后的一种掩饰，这都留给了市场一个开放性的问题。

从股东的角度来看，达美乐核心的资产就是配送效率以及门店模式，并不是一时的订单数量。为了争取订单而把定价权交给平台，短期内虽然可以得到交易量的增长，但从长远来看则会形成对平台流量的依赖。补贴减少、平台抽成增加之后，达美乐还能不能保持自己的价格和利润，这才是这个生意真正的考验。

达美乐被平台所裹挟的根本原因是对外卖渠道的过分依靠。比萨属于外卖友好型产品，而达美乐多年来的核心优势也是在30分钟之内完成配送。但是成也配送，败也配送，当配送的入口由自己的渠道转到第三方平台的时候，达美乐的效率优势就变成了平台流量的优势。它不再确定订单来自哪里，也不再确定订单可以卖到多少价格。

自有渠道客单仍然保持在90元以上，这其实说明达美乐的老顾客并没有离开。新的用户的增长全部依靠平台的补贴，但是平台的补贴是不能持续下去的。当美团、饿了么、淘宝闪购的补贴战告一段落之后，达美乐低价抢来的顾客，是否还会长留下去，这仍然存在疑问。靠别人补贴起来的客户群体，忠诚度自然就会被打上问号。

（图源：小红书）

达美乐的对冲方式就是供应链、物业上的长期投资。武汉第四个供应链中心已经投入使用，成都和南京的中心正在建设中，印力集团在55个城市签订的物业合同也是为了扩张规模做准备。

从逻辑上讲，规模变大之后，供应链的成本就会摊薄一些，这样就可以把价格战带来的影响吸收掉一部分。但是规模的扩大需要时间，而价格战的压力则是当务之急，远水解不了近渴。由于定价权已经失去，所以规模扩张能否在价格战结束之前起作用还是一个问号。

达美乐过去半年的成绩单就是用增长的质量换取了增长的速度。交易量增加了33.7%，基本上都是由平台补贴以及新城市开店带来的，但是这两条路都会牺牲掉一部分利润：前者把定价权交给了平台，后者则是把利润押注在还未成熟的分店上。

当同店销售已经为负的时候，管理层用5、6月份的微涨来平复市场的焦虑，但是两个月的小幅回升能否抵消掉二十几个季度以来所形成的结构性变化还存有疑问。如果增长是靠补贴取得、靠挤压其他部分获得的话，那么它的光芒越大，就越要小心。

把当量作为唯一的追求目标，用价来代表被交换的成本，达美乐最想要的只是一张可以把补贴、抽成、店效计算得明明白白的账单。