直营了十二年的米村拌饭，在9月17日发布了城市合伙人招募公告，第一批覆盖了13个省和2个直辖市，辐射到超过400个区县，县域名单中出现了博野县、方正县、庆云县这样的小城市。已经拥有超过1900家分店的拌饭业巨头，在向县城发展的时候打开了一扇门。
仔细看看合作条款就会发现，并不是传统的加盟模式——合伙人只需要出钱、不管店，门店的投资、店长的任命、供应链的配送全部都由总部来负责。模式设计上看起来是将经营风险留给了总部，实际上却是把管理半径的压力推到了极致。
十二年直营破例，开了一道“只出钱不管店”的口子
米村拌饭的合伙人制度和行业的加盟店模式有很大的不同。传统的加盟商出资开店、自负盈亏、自主经营，品牌方收取加盟费和供应链差价；而米村则是反其道而行之：门店的投资、建设、经营、管理仍然由公司自己来承担，合伙人只负责门店拓展和资源引荐，按照单店开办总投入的30%缴纳履约保证金，在门店产生可分配利润之后再按30%的比例获取咨询服务费。
（图源：小红书）
店长由总部统一安排，食材和物料都是集中采购并统一配送，就连选址也是由总部规划好点位之后再交给合伙人去联系。也就是说，米村想要的是合伙人手中的本地资源，但却把经营管理的权利掌握在自己手里。
米村合伙人选择的标准就可以看出这一点。公告中提到的三年以上连锁餐饮或者零售从业经验、优质商业资源或者开发团队，所指的并不是单纯的资金实力，而是本地铺位和商务拓展的能力。和餐饮业进入存量竞争之后优质铺位比资金更加稀缺的现象相吻合。
米村成立于2014年，在延吉开设第一家店，到2023年门店数量突破一千家，在2024年就开出1800多家，并且已经进入新加坡市场开设了第一家分店，一直坚持直营模式，不接受加盟。此次破例是在直营模式之下进行的一次轻资产化的尝试，而该公司此前从未进行过分红。
万店目标在前，县域点位成了最贵的资源
米村开这个口子，是因为有一个更大的目标逼迫它这么做。大卫·强作为创始人，在2024年的时候公开表示要在2028年之前开到一万家分店。但是米村接近两千家门店主要集中在北方地区，在山东、江苏两省的门店就超过二百三十家，而在西北、西南和东南等地基本上没有分布。
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在存量市场中要开到上万家门店，单凭总部团队一条腿走路肯定是不行的，核心商圈、交通枢纽、高校医院附近的优质铺面正变得越来越稀缺。米村所需要的，就是合伙人手中的区位和点位资源，利用本地的关系网去撬动总部够不着的地方。
但是时间点也很有意思。2025年4月份，米村因为开店速度过快、部分门店不符合经营要求所以自行暂停了扩张，并且停止了赛马式的绩效考核，转而采用复购率、到店人数增加和员工离职率等长期指标。
暂停一年之后又开始加速了，通过合伙人的方式去调动当地的资源，其实就是在“慢下来”和“冲规模”之间找到了一个中间道路。但是这条中间道路是否能同时兼顾速度和质量，则不在于海报上写了多少个县，而在于总部是否有能力将新开的店铺一家家管好。
风险不在合伙人，在总部的管理半径
该模式最大的变数并不是合伙人，而是米村总部自身的管理水平。合伙人只管开拓门店，店一旦开起来之后，店长的培养、供应链配送、品质控制标准、日常运营全部由总部负责。
米村现在近两千家门店的店长都是从内部培养起来的，管理上比较稳定；但是要发展到上万家店面的时候，管理工作难度就会成倍增加，合伙人能帮米村找到店铺，却找不到这么多合格的店长。
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速度上的扩张以及人才储备方面的竞争才是最要紧的。换言之，米村把资金压力以及拓店功能交给合伙人，但是最沉重的管理负担全部由自己承担，风险结构没有因为“轻资产”而减轻，反而变得更集中。
更深一层的问题就是合伙人回报机制能不能持续下去。合伙人的收益是门店可分配利润的30%，如果门店任何一个结算月份出现亏损，该亏损会被加入到累积未分配利润中，并顺延到下个月份，累积未分配利润为负或者等于零的时候不提取咨询费。
这样，如果门店长时间亏损的话，合伙人就得不到收益，而米村自身则要承担投资和经营两方面的费用。在县域市场中，客单价只有三四十元的情况下，单店模型能不能成立，这本身还没有得到过证实。米村把县域亏损的风险压在自己身上，打的是一手拌饭品类在下沉市场复购率高的牌。
1200亿赛道里的生死分化
米村能够下沉，是因为拌饭市场虽然还在增长但是已经很分化了。拌饭品类市场规模已经突破了1200亿，全国门店总数已经达到6.2万家，19-35岁的年轻人占到了总人数的58.2%。
但是窄门餐眼的数据也显示，2025年拌饭类目的整体闭店率为31%，而15元以下低价门店的闭店率则达到了81%，超过三成的门店撑不过半年，远远高于整个餐饮行业的平均水平22.66%。头部狂奔的同时中小品牌大批倒下，分化正在加快。
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另外就是地域口味不同了。偏韩式的、重辣味的拌饭更适合北方人，而在华东和华南地区接受程度很低，有武汉食客评价米村“太咸了”。米村此次下沉的400多个区县大都还在它原有的北方版图内，属于“加密”而不是“拓荒”。
米村采用合伙人制度所解决的问题主要是铺位获取效率问题，并不是跨区域扩张的根本性问题。要想走出北方，走向全国，口味本地化和供应链半径相适应的问题还是避不开的难题。
县域合伙人可以把米村的店铺开到县城里去，但是不能代替米村来回答这样一个问题：县城里的顾客会因为一份三四十块钱的拌饭而反复光顾多少次。从合伙人的角度来考虑的话，这样的模式对合伙人而言并没有太大的吸引力。
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“不需要管理店铺”虽然很省心，但是合伙人收益全部依赖于门店可以分配的利润，如果门店任何一个结算月度出现亏损，则亏损计入累计可分配利润并结转到下个月份；累计利润为负或者为零的时候，就不产生任何咨询服务费用；项目终止、闭店或者清算时，专项履约保证金要按照协议约定的风险分担机制来处理。
也就是说，如果下沉门店的盈利达不到预期的话，合伙人的三成开办成本保证金将会长时间得不到回报。米村在公告中表示不作任何有关回本期、收益水平、保本、最低收益或者固定回报的承诺，把所有的不确定都留给合伙人。
对于县城里拥有铺位资源的人来讲，这是押注门店盈利的一笔交易，并不是旱涝保收的投资。米村想要的是点位以及当地的资源，而合伙人如果只是为了稳定的收益，那么这个项目从一开始就不用进来。
米村拌饭开放合伙人，表面上看是打破了十二年的直营传统，实际上是以另外一种方式来回答同一个老问题，如何在保持质量的同时跑得更快。一万家店就需要一万个称职的店长、一万套稳定的供应链，这样的系统能不能支撑起来，并不是看招了多少钱的合伙人，而是看随着总部管辖范围变大之后，那碗拌饭的味道还能不能端得稳。
