到2026年8月底，呷哺呷哺公布的半年报又把这家火锅连锁的转型困难再次展现在世人面前：上半年营业收入为14.93亿元，同比下降了23.1%，集团期内净亏损约3620万元，虽然比去年同期减少了55.2%，但是亏损的本质并没有改变。
凑凑是呷哺曾经寄予厚望的高端副品牌，销售额只有5.144亿，并且同比减少31%，成为拖累公司整体业绩的最大出血点。当呷哺主品牌经营不善、凑凑惨败、大批店面关闭的时候，“小火锅第一股”正面临第二条曲线全线崩盘的窘境。
营收23.1%的下滑，主副品牌双线失守
营收为14.93亿元，同比下降了23.1%，这个降幅在上市餐饮公司里是比较少见的。呷哺的收入结构主要由主品牌“呷哺呷哺”和副品牌“凑凑”组成，在报告期内两个品牌都出现了下滑：呷哺销售额为9.11亿元，同比下降了19.8%，凑凑销售额为5.144亿元，同比下滑幅度达到了31%。
（图源：小红书）
主品牌和副牌同时下滑，表示呷哺已经没有了任何的增长点。主品牌呷哺19.8%的下降是由于它所处的位置很尴尬。呷哺曾经依靠“一人一锅”的高性价比小火锅模式起步，在火锅市场上独树一帜。
但是近几年来，伴随着消费升级和市场竞争的日益激烈，呷哺想要依靠门店升级、提价等方式进行转型，在这个过程中却丢失了很多对价格比较敏感的消费者。高不成低不就的定位，使呷哺既留不住老顾客又吸引不来新顾客。
凑凑31%的暴跌，就是更加严重的战略失误。凑凑曾被当作呷哺冲击高端市场、打造第二增长曲线的重要工具，以“火锅+茶饮”的模式为主打，在一段时间内十分抢眼。
但是高端火锅赛道竞争十分激烈，海底捞、巴奴、捞王等企业都虎视眈眈，凑凑在产品、服务、品牌方面都没有形成足够的差异化壁垒。高端火锅的热潮消退之后，凑凑的扩张神话很快破灭，最后用超过三成的大幅度下滑收场。
凑凑大溃败：第二曲线的战略失误
凑凑垮掉的原因就是呷哺多品牌战略出现了错误。呷哺当初孵化凑凑的逻辑就是希望借助高端副牌来拓展利润空间、改变主品牌低价的形象。但是该战略在执行过程中出现了一个根本性的错误：凑凑和主品牌呷哺在客户群体、定位以及能力体系上存在着巨大的差异，因此这场“高端化”的尝试注定不会取得成功。
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人均消费达到154.8元的高定价，就是凑凑溃败的主要原因。在消费趋于理性、餐饮竞争加剧的背景下，154.8元的火锅人均消费显得十分奢侈，消费者用脚投票，转而选择性价比较高的地方。
凑凑高端定位并没有形成壁垒，在消费环境变化的时候却成了负担。如果“贵”不再代表品质，而成为顾客离开的原因，凑凑的客流量就会持续减少。更深一层的原因是，呷哺没有经营高端品牌的能力和基因。
主品牌呷哺长期深耕大众市场，供应链、门店管理和人才培训体系都是围绕“高性价比”来展开的。用这样的体系来经营一个高端定位、重视体验和质量的凑凑，其实是一种能力上的不匹配。凑凑高端化的部分只停留在价格和装修层面，并没有形成与其相适应的产品力以及体验力。
大规模关店：止损还是溃败
呷哺为了止血，在报告期内做了大量的关店工作。半年报中提到，截至报告期末，集团共有761家餐厅，在本报告期内关闭了139家呷哺门店和34家凑凑门店。如此大规模的关店，在呷哺的历史上并不常见，它是止损的一种无奈之举，也是战略失败的一种直观体现。
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集团期内净亏损为3620万元，同比收窄55.2%。公司将改善归因于供应链优化、会员体系升级、门店网络调整，以及资产减值损失同比下降约30%，不能仅归因于关店。但是像所有的通过关店来换取的“好转”一样，这次收窄只是一次性的、不可持续的。当低效门店被陆续关闭的时候，呷哺也失去了规模效应和市场覆盖，而营收下降又会进一步加深这一情况。
大规模关店还容易造成连锁反应。关店会使得品牌的影响力减弱、供应链的规模效益下降，并且会让加盟商和物业方失去信心。对于餐饮连锁店来说，门店网络就是收入来源、品牌资产。当门店大规模缩减的时候，呷哺在火锅市场的存在感和竞争力都会降低，会陷入“关店-收入减少-再关店”的恶性循环中。
换帅与翻座率2.5：新故事能否救场
业绩陷入困境的呷哺迎来了一个重要的人事调整，冯辉煌成为新的首席执行官。换帅一般被看作是公司想进行改变的一个信号，而市场也希望能由新的CEO带给大家一个新的战略和活力。但是换帅能不能真正改变现状，还要看新的管理团队是否能找到呷哺的问题所在，而不仅仅是做一些表面的文章。
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但是冰冷的翻座率只有2.5的数据，也暴露了呷哺更深一层的困难。翻座率是餐饮门店经营中的一项重要指标，翻座率为2.5次，显示门店周转仍承压；但仅凭这一指标不能断言门店已亏损或模式优势完全消失。不管是谁执掌舵盘，都无法避开这样一个事实：呷哺的店越来越少有人光顾了。
呷哺真正需要的是换帅以外的反思，是对定位和模式进行的一次结构性反思。主品牌如何找回当初高性价比的初心，凑凑这样的副牌应该继续投入还是果断止损，多品牌战略是否真的适合呷哺——这些问题远远比换一个CEO要紧急。如果不能从战略上作出选择的话，呷哺的困境可能会一直存在下去。
呷哺的困难也与“一人一锅”模式受到侵蚀有关。呷哺当年以“小火锅+高性价比”的差异化模式起家，依靠的是低客单价、高翻台、快周转的商业模式。但是近几年来，呷哺不断升级门店、提高定位，人均消费也在不断上涨，昔日“平价火锅”的标签也被慢慢抹去，翻座率也从以前行业的标杆一路下滑到现在的2.5。
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呷哺既失去了价格敏感的老顾客，又没有得到高端市场的新兴顾客，所以它就处于“两头为难”的状态。凑凑的高端化尝试，实际上就是呷哺“定位漂移”的延续，在自身基本盘还没有稳定的情况下就急于往上走高端，结果主副品牌都丢了。
回归到“高性价比”这个最初的目标上，也许才是呷哺最为实际的做法。凑凑的例子说明了高端化并不是客单价提高就可以做到的，还需要品牌势能、产品力等相匹配的支持。
呷哺呷哺半年报就是一场“第二曲线折戟”的记录：营收下降了23.1%，主副品牌双双失利，凑凑用31%的跌幅宣告高端化战略失败；139家呷哺和34家凑凑门店关闭，这是止损也是溃败；翻座率只有2.5次、更换行政总裁谋求生机，都无法掩盖该公司还没有找到出路的事实。第一曲线疲软、第二曲线夭折的情况下，呷哺呷哺下一个春天还很遥远。
对于呷哺来说，当务之急不是讲新的故事，而首先要解决一个问题，那就是消费者为什么还会去呷哺的店里。当一个火锅品牌就连“便宜”、“好吃”这两个最基础的标签也都变得不清晰的时候，再多的关店、换帅、副牌的故事也无法把顾客重新吸引到餐桌上来。回到平价、好吃，才有可能成为它的唯一出路。
