大卖场两年关掉1200家，沃尔玛却一个月连开3家3000㎡小店？

新开的店，为什么一家比一家“小”

不少消费者对沃尔玛的印象，还停留在开在郊区、上下两层、逛完需要一个半小时；他们走进当前沃尔玛门店时定会产生和以往印象不同的感受，门店面积仅3000平方米左右。

此前三十年时间里，国内零售领域的发展受大规模业态的主导，当时的沃尔玛也采用大规模卖场的经营模式。目前沃尔玛已经不再追求规模层面的宏大布局，相关经营重点全部放在向小规模业态转型的工作上。

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过去沃尔玛的标准大卖场经营面积通常在一万平方米以上，最高可达两万平方米左右，店内售卖的商品SKU数量有两万多个，门店配套有可供顾客停放车辆的场地，顾客可以使用大尺寸购物车，一次性采购满足一周使用需求的商品。

当前沃尔玛开出的新门店，总面积较此前的标准大卖场缩减超过一半，在售商品总数较此前减少四分之一，整体商业运营模式和此前相比有较大的变化。

根据联商网零售研究中心统计，2026年上半年已发布的业绩报告显示，12家主要超市企业中，实现营业收入正增长的只有3家，其余9家企业的业绩均处于下滑状态，整个行业范围内，有超过七成的企业出现营业额缩水的情况。

行业先扛不住了，两年关掉一千多个大卖场

把镜头拉远看，这不是沃尔玛一家的事，是整个大卖场业态在经历一次物理出清。据行业测算，近两年全国500平方米以上的大卖场关掉超过1200家。过去大卖场最吃香的“大而全+进场费”模式，正在被一点点解构——图便宜去硬折扣，图丰富上电商，图方便找便利店和即时零售，大卖场被挤在中间，位置有点尴尬。

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家乐福的辉煌已经过去，大润发母公司高鑫零售也在不断地收缩和调整门店。就连永辉这样还在努力改造的公司也是一边改一边关：上半年完成了331家“学习胖东来”调改店的同时又关闭了将近400家个低效亏损门店，在此期间停业本身也会造成一定的经济损失。

沃尔玛自己也关过店。中国连锁经营协会的数据显示，截至2025年4月，沃尔玛超市和山姆两个品牌在华门店总数334家，比2019年的442家净减少108家。这一减，减掉的大头就是表现不行的老大卖场。

但是沃尔玛和单纯的撤退不同，它是边关边改。2024年1月，全国首批29家大卖场完成升级；2025年全年改造近100家门店；2026年还有超100家要按新模型升级。一个月之内开了三个新的门店，这实际上是在为后面几百个老店的改造做样板——先跑通未来的模样再批量复制。

撑着沃尔玛中国的，其实是另一门生意

要厘清相关主体针对大型门店采取相关动作的原因，需要先梳理当前沃尔玛中国的利润来源构成。2027财年第二季度，按固定汇率计算，沃尔玛中国净销售额为70亿美元，同比增长20.7%，相关财报提及，中国和印度两个市场是这一阶段利润增长的主要原因。中国市场的业务支撑并不来自大型卖场，相关贡献主要来自山姆。

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山姆中国2026财年全渠道销售额突破1400亿元，贡献沃尔玛中国区超八成营收，单店年均销售额超过20亿元，单店销售规模是普通大卖场的数倍。截至2026年7月底，山姆在华门店数量为67家，这一数量远低于沃尔玛超市的门店数，但是对应的业务体量在集团中国区业务中占绝对大头。

山姆的运营模式和“大而全”的卖场思路完全相反，全店只有约4000个SKU，商品数量是传统大卖场的五分之一，相当于平台提前为会员完成商品筛选，消费者不需要在数十个酱油品牌中做选择，可以直接选取需要的商品。

截至2026年上半年，山姆中国付费会员数突破1070万，按照单张会员费260元计算，对应的一年会员费收入接近30亿元。2026年山姆计划再开出约10家门店。

目前沃尔玛中国采用双业态结构，一个业态是山姆，用来支撑业绩和利润，服务愿意为品质支付会员费的中产家庭，另一个业态是沃尔玛大卖场和社区店，用来覆盖大众日常消费需求。2026年沃尔玛中国再次蝉联中国超市百强榜首，1959亿元的销售规模中，山姆贡献了最大的占比。

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了解这些业务构成情况后，就可以理解沃尔玛品牌相关板块没有必要，也没有能力继续承担大型门店的运营负担，后续会采用更加轻便、密集的模式开展运营。2026财年山姆会员店在中国市场的销售额已经超过1400亿元，是沃尔玛中国最重要的增长点之一。

把店做小，本质是换了一本账

缩减门店规模之后，可以得到更清晰的经营账目，相关人员可以核算最直接的几项费用。

第一项是租金和人工费用，面积在一两万平方米的大卖场，租金和物业成本压力较大，同时需要配备较多工作人员，单日没有顾客到店就会产生亏损。如果将店铺面积缩减到3000平方米，选址的灵活度会比较高，可以选择进入商场，也可以选择进入社区，租金成本会出现比较明显的下降，需要的员工数量也会减少，店铺的盈亏平衡点会出现较大幅度的降低。

第二项是库存与周转相关的内容，门店的SKU会从原来的两万多个减少到一万个左右，调整过程中砍掉的是长尾部分，不是商品类目本身，保留的都是周转速度快、销量规模大、损耗程度小的商品，节省出来的货架空间和资金，会用于吸引更多顾客来购买生鲜、熟食、鲜食以及自有品牌的商品。

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第三项是全渠道相关的布局，目前沃尔玛的品牌店有一半是卖场，另外一半是前置仓，沃尔玛中国2026财年的电商销售额占到了50%以上，相关的数智化供应链已经覆盖到所有的物流中心、门店以及400多个前置仓和云仓。

新一代门店采用单层紧凑动线的设计，本身就方便开展拣货作业和支撑30分钟极速达服务，社区店的规模在500到1000平方米，配有约2000个SKU，直接嵌入社区内部，专门服务高频消费和到家业务需求。2026年8月初，沃尔玛将APP极速达免基础运费的门槛从69元降到了49元。

自有品牌的相关布局也在同步推进，沃尔玛旗下沃集鲜的SKU已经超过1000个，部分商品直接和山姆共享供应商，相当于把山姆已经验证过的选品和供应链能力导入到大众店中。

相关的调整并不代表经营上的退让，是把之前绑定在大面积门店上的成本进行拆解，让单个店铺可以同时为到店消费和选择到家服务的人群提供服务，坪效和人效的核算会更加清晰。

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新开设的门店增加了更多生鲜、现做食品以及试吃的区域，店内相关提示图上有“实际支付满49元免基础运费”的到家服务提示。

小店也不是万能药，三道坎还在前面

但是说到底，把店做小了也不等于就可以高枕无忧了，这盘棋还有几道坎要过。

第一道防线就是山姆这台发动机不能出大问题。2026年6月，市场监管总局通报了山姆线下门店以及线上渠道出现食品安全问题较多的情况，并且对山姆总部进行了约谈。门店开得越快，品控和口碑这根弦就越紧——如果山姆真的打个喷嚏的话，那么沃尔玛中国的财报也会跟着感冒的。

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第二道就是小店模型没有经过完整的周期考验。开业排队依靠的是新鲜感，真正要考的就是能否把周边居民一周的日常买菜的钱稳稳接到手里，并且三年五年之后还能继续赚钱。现在下结论还为时过早。

第三道，改造几百家老店是个又费钱又费时的长尾工程。永辉那边已经演示过一遍：调改要停业、要投入，旧店关不掉的包袱还得继续扛。沃尔玛同样绕不开这笔账，差别只在于它现金流更厚、容错空间更大。

沃尔玛这一步，对所有实体店都是个信号

开业时长长的队伍是靠新鲜感才有的，但真正要耐得住考验的是周边居民一周用来买菜的那笔钱究竟能不能稳稳地接住，并且在三年到五年之后还能够持续地赚到钱。一旦质量控制方面出现了松懈的情况，哪怕只是山姆打了个小小的喷涕，整个中国区的财务报表就会跟着颤动起来。

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大家做零售的根本规律已经变了，不再是看谁的店面面积更大的问题，而是变成了看谁跟普通人的生活更近距离。所以，这是那些还死死抱着大一点的房子、多一点的货、还有一大片能停车的地盘不撒手的实体零售业商家们应该考虑的问题。